每經(jīng)記者  郭榮村  發(fā)自廣州

        “美的太陽能空調(diào)預(yù)計(jì)2011年市場銷量可達(dá)到5萬臺，我們在海外市場已經(jīng)簽約10萬臺訂單?！?月14日，美的制冷集團(tuán)家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部總裁吳文新在談及公司新開發(fā)出的太陽能空調(diào)的前景時，信心滿滿。

        2010年12月10日，美的研制成功全球首臺Q-HAP太陽能空調(diào)，填補(bǔ)了全球空調(diào)業(yè)在太陽能空調(diào)項(xiàng)目上的技術(shù)空白。

        “美的始終堅(jiān)持依靠技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新推動企業(yè)走持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營之路?！泵赖募瘓F(tuán)董事局主席何享健在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時表示，堅(jiān)持創(chuàng)新是美的穩(wěn)健快速發(fā)展的重要動力。

五年等待

        來中國已經(jīng)兩年的韓國籍知名設(shè)計(jì)專家金在錫，是美的微波爐電器制造有限公司總裁朱鳳濤花了5年的時間從LG挖過來的。“是朱鳳濤對技術(shù)和人才的尊重與誠意打動了我。”金在錫這樣回答。

        美的集團(tuán)的投資決策標(biāo)準(zhǔn)有3個基本點(diǎn)：一、是否有技術(shù)、人才上的優(yōu)勢，進(jìn)入一個新產(chǎn)品領(lǐng)域一定要有領(lǐng)先于同行的技術(shù)優(yōu)勢；二、是否有市場前景，市場潛力如何；三、是否做到專業(yè)化，不做則已，要做就必須在規(guī)模、品質(zhì)技術(shù)、品種等方面做到行業(yè)前三名。

        1991年，一位叫馬軍的年輕博士從華南工學(xué)院畢業(yè)，他放棄了留校任教的機(jī)會，來到美的。當(dāng)時，美的給馬軍開出的月薪是2000多元。這在當(dāng)時是不折不扣的高薪。3個月后，一款高效節(jié)能空調(diào)問世，為美的帶來了1億元的訂單。

        美的集團(tuán)始終堅(jiān)持以人為本的理念，把人才資源看作企業(yè)的寶貴財(cái)富。美的設(shè)計(jì)了助理工程師、工程師、主任工程師、高級工程師、首席工程師等一系列職業(yè)通道。同時，科技人員的薪資水平比其他職位平均高出20%左右。新產(chǎn)品開發(fā)出來了以后，美的會給技術(shù)人員股份，按股份分紅，調(diào)動他們的積極性。

        在人才使用方面，美的奉行“人才開放、崗位開放、機(jī)會開放”的政策，同時堅(jiān)持“賽馬”的競爭淘汰機(jī)制，在公平的環(huán)境中讓人的潛力充分發(fā)揮。“人的潛力是無限的。”美的制冷家電集團(tuán)CEO方洪波說。

        如今，美的集團(tuán)已擁有專業(yè)科技人員1.5萬余人，博士等核心骨干500余人，高中級職稱人員1600人。來自韓國、日本、美國、新加坡等20多個國家和地區(qū)的專家200多人。

機(jī)制革新

        有了人，為了讓人盡其才，美的又進(jìn)行了事業(yè)部制改革。

        1997年以前，美的在管理上采用的是直線式架構(gòu)，總裁既要抓銷售，又要抓生產(chǎn)。企業(yè)越來越大的時候，這種集權(quán)式管理暴露出越來越多的問題，每個員工的能力也得不到施展。

        何享健心中醞釀多時的事業(yè)部制改革被正式推上了桌面。1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立。

        在“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的指導(dǎo)原則下，集團(tuán)總部只有財(cái)務(wù)、預(yù)算、投資以及職業(yè)經(jīng)理人的任免管理權(quán)力，下面的各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。

        層層分權(quán)后，每個人都有相應(yīng)的權(quán)力以及由此需承擔(dān)的責(zé)任。在自己的單元內(nèi)為自己辦事，以至于在美的有“每個人都是自己的老板”的說法。

        這種分權(quán)的模式使美的集團(tuán)總部跳脫日?，嵤?，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作上。事業(yè)部以及更下面的各個單元，都為自己的經(jīng)營負(fù)責(zé)，從而激發(fā)起員工的積極性。

        這并不意味著這種模式一成不變。各自獨(dú)立后的事業(yè)部內(nèi)部協(xié)同整合效果并不盡如人意。2009年8月，美的宣布成立美的制冷家電集團(tuán)中國營銷總部。隨后，美的加強(qiáng)縱向一體化和橫向的協(xié)同，協(xié)調(diào)各事業(yè)部的資源整合和利益分配，提高了運(yùn)營效率。

技術(shù)基石

        有了人才，有了機(jī)制保障，接下來的事情就順理成章了。

        “豆子可不可以不泡而直接打出豆?jié){來？”美的進(jìn)入豆?jié){機(jī)領(lǐng)域后，立即提出了這樣的思考。雖然幾千年的歷史都證明，豆?jié){是先泡，然后才能打。

        2008年，美的推出了自己的無網(wǎng)豆?jié){機(jī)，不用泡豆，將豆?jié){機(jī)原本需要的泡豆、打豆、清洗8.5個小時，大大縮短至20分鐘左右，同時還便于清洗，沒有衛(wèi)生死角。

        美的其他產(chǎn)品同樣繞不開對技術(shù)的追求。

        美的在2010年9月8日推出的  “愛尚”滾筒洗衣機(jī)用到了蒸汽洗滌、噴淋水循環(huán)、全智能烘干以及變頻技術(shù)，在節(jié)能、降噪、高洗凈度等方面與其他洗衣機(jī)相區(qū)別。

        美的成功打響變頻普及戰(zhàn)，技術(shù)優(yōu)勢同樣功不可沒。美的高效變頻壓縮機(jī)、超寬頻運(yùn)轉(zhuǎn)控制技術(shù)、三管制直流變頻多聯(lián)機(jī)熱回收技術(shù)等五大變頻核心技術(shù)，被美的制冷家電集團(tuán)中國營銷總部副總裁王金亮看作  “是美的變頻空調(diào)能夠成為行業(yè)王者的秘訣所在”。

        “‘十一五’期間，集團(tuán)投入總計(jì)100億元，通過合資合作、收購兼并，引進(jìn)、消化、吸收、再創(chuàng)新，不斷提升自主創(chuàng)新能力”，由此帶來的成果是“變頻技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)洗衣機(jī)技術(shù)、多聯(lián)機(jī)技術(shù)、多元混合發(fā)泡技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，獨(dú)創(chuàng)微波‘蒸’技術(shù)，開啟變頻蒸時代”。

        美的表示，今后5年將進(jìn)一步加大研發(fā)投入，每年研發(fā)投入占整體銷售比例要超過3%。



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