每經(jīng)評論員 葉檀

宗馥莉是市場風向標之一。其引起關(guān)注不僅僅因為其富二代的身份，更因其罕有的百無禁忌的言論。宗慶后遇襲，有傳聞稱與娃哈哈內(nèi)部的改革有關(guān)，雖然警方的答案已經(jīng)明確，雖然宗慶后本人出面表示無大礙無大事，但江湖傳言仍然紛擾不絕，余波蕩漾。

相比于李嘉誠國際布局，還在大聲吶喊不離開內(nèi)地不離開香港，宗馥莉尚未布局就吆喝可能離開，不由讓人搖頭感慨初生牛犢。給人希望，留下余脈，這是傳統(tǒng)的持平之道。

宗氏父女在治理理念上明顯差異。以前娃哈哈以傳統(tǒng)的強勢模式進行治理，媒體稱之為一個大腦；自1989年正式注冊成立，到目前發(fā)展成巨無霸，娃哈哈集團依然如“一個人的公司”；從未設(shè)立副總，事無巨細均需宗慶后親自審批。截至2013年，娃哈哈集團在全國建有100余家合資控股、參股公司，擁有近3萬名員工。一群忠心耿耿的老員工，行之有效的銷售渠道，一個大區(qū)經(jīng)理一份投名狀，加之政府、消費者天時地利人合，與娃哈哈爭戰(zhàn)的達能不管擁有多少合資公司股份，注定失敗。

一個模式不可能永久持續(xù)，娃哈哈必須變革。娃哈哈在產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷渠道等方面都進入了瓶頸。

宗馥莉接受西方教育，比起一個大腦的強勢統(tǒng)治，宗馥莉更強調(diào)制度的重要性。與父親表面強勢實則摻雜人情社會的做法不同，宗馥莉以“鐵娘子”姿態(tài)打造制度文化，凡事注重規(guī)則與效率。

進入公司7年后，宗馥莉于去年10月接受采訪時表示出折中態(tài)度，表示“哪個制度在什么環(huán)境下發(fā)揮更大的作用，并沒有說西方的制度特別適合于中國，也并不一定是說它的制度一定非常好，應(yīng)該在不同環(huán)境下，怎樣去找到合適自己的管理模式”，“我應(yīng)該強調(diào)西方國家一些制度管理，能夠提高效率，加強團隊合作的精神。同時，我應(yīng)該要去接受中國一些本土文化，能夠更好的去了解員工的內(nèi)心真實想法，如果能夠得到這兩方面的結(jié)合我覺得比較完美”。

羅馬城不是一天建成的，從清末以來，每一代中國人都以為自己處于歷史轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，事后看來，不過是漫長鏈條中的一環(huán)。中國的制度變革將十分艱辛，建立較為完善的市場制度的步伐會十分漫長，宗馥莉只有兩條路可以選擇，或者品牌國際化，或者以西方之制度糅合父親的中式強勢與人情味，前一條路對于扎根本土的娃哈哈來說絕不容易，而后者則要靠天大的悟性與運氣才能成功。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，轉(zhuǎn)型時期，調(diào)和油式的制度是不存在的，本質(zhì)上兩種制度會發(fā)生沖突。如企業(yè)希望遷移總部、境外投資，與當?shù)亟?jīng)濟、官員政績有著密切關(guān)系；如企業(yè)內(nèi)部需要裁撤掉不成功的部門時，都會帶來巨大的陣痛。

以失血的娃哈哈商業(yè)公司為例，《中國房地產(chǎn)報》9月17日報道，獨立負責商業(yè)運作的娃哈哈商業(yè)股份有限公司出現(xiàn)高管集體停職待崗的現(xiàn)象，該公司運作實質(zhì)上已陷入停滯狀態(tài)。宗慶后本人否認此事，但不可否認的是，娃哈哈的零售轉(zhuǎn)型之路、商業(yè)地產(chǎn)之路都不怎么成功，與其他傳統(tǒng)商家一樣，面臨來自互聯(lián)網(wǎng)的強勁挑戰(zhàn)，商業(yè)地產(chǎn)上面臨已經(jīng)布局大商業(yè)、大體驗消費的萬達等的巨大壓力。

宗氏父女對娃哈哈的瓶頸看得非常清楚，敢言的宗馥莉表示，娃哈哈的多元化業(yè)務(wù)已到了“泛濫”的程度，經(jīng)銷商體系已成為娃哈哈的弱勢，對經(jīng)銷商的控制力削弱，渠道爭奪加劇。宗馥莉認為，娃哈哈集團目前已經(jīng)處于比較危險的境地，如果它能夠上去就上去，如果下來就沒有了。

指望一天建成市場體制是不現(xiàn)實的，在經(jīng)濟與企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中失去人脈、失去政府支持、失去渠道是不可承受之重，不要以為經(jīng)濟制度環(huán)境會發(fā)生天翻地覆的變化，擺脫路徑依賴沒有幾十年不可能成功，擺脫過程中會血肉模糊，會有犧牲者。

如果娃哈哈轉(zhuǎn)型成功，我們看到的宗馥莉必定是個強勢而柔和的人物，對中國經(jīng)濟環(huán)境、制度空間了然于心，傳統(tǒng)行業(yè)的困境與轉(zhuǎn)型，年輕一代的本土化，本土化中的創(chuàng)新，都會體現(xiàn)在宗馥莉身上。