每經編輯｜每經記者 張斯 發(fā)自北京    

每經記者 張斯 發(fā)自北京

收購IBMX86服務器業(yè)務和摩托羅拉移動業(yè)務，聯想集團（以下簡稱聯想）在轉型道路上明顯加快了腳步。這得益于在其背后，有一支資本力量的“護航”。

用聯想云服務集團戰(zhàn)略投資和樂基金總經理宋春雨的話來講，如果聯想是一艘大船，那么因聯想轉型而潛伏三年的樂基金就像一支走在前面的特種部隊，幫助聯想在移動互聯網戰(zhàn)略布局上超前投資、構建高效的軟件與硬件協同，強化聯想的轉型能力和生態(tài)構建。

4月21日，宋春雨首次從幕后走向臺前，接受《每日經濟新聞》記者（以下簡稱NBD）獨家專訪，披露樂基金的投資邏輯，以及他對行業(yè)趨勢的判斷。

樂基金護航聯想轉型/

NBD：樂基金成立的初衷是什么？與聯想轉型間存在怎樣的關系？

宋春雨：聯想設立樂基金的大背景是這樣的：2010年，聯想啟動轉型，并發(fā)布了一系列移動互聯網戰(zhàn)略及終端產品，其中包括樂phone、樂pad、智能電視。但是傳統上聯想是硬件制造商，在向“設備＋服務”的軟硬件垂直一體化模式轉型中，在軟件與服務環(huán)節(jié)以及上下游的垂直整合能力上，都需要補缺。因此，我們通過資本的力量，促進產業(yè)鏈上下游的合作，協助聯想移動互聯網戰(zhàn)略的實施。

2010年、2011年前后，中國移動互聯網創(chuàng)業(yè)熱潮剛剛興起，當時還缺乏產業(yè)扶持政策，因此成立樂基金這個部門，一方面是幫助聯想移動互聯網戰(zhàn)略發(fā)展，另一方面希望幫助開發(fā)者在移動互聯環(huán)境下開發(fā)優(yōu)質豐富的應用和服務。

NBD：樂基金與PC+戰(zhàn)略之間的配合邏輯是什么？

宋春雨：聯想在轉型中的生態(tài)建設，一些基礎性或平臺性的工作由聯想來做，比如應用商店建設，而產業(yè)鏈上的不少環(huán)節(jié)，如很多領域的APP開發(fā)，留給產業(yè)鏈上的合作伙伴去做，然后與聯想平臺深度整合，從而以一個整體生態(tài)的模式為用戶提供一個較好的體驗。

2010年伴隨聯想的轉型，我們開始涉足移動互聯網的風險投資。

我們第一家簽的公司是樂逗游戲，現在已經是移動互聯網手機游戲領域排名前五的公司。我們投資它的時候，員工才十幾個人，現在已達400多人，估值已經是我們當時投資的100倍。前幾天，樂逗選擇聯想作為《三劍豪》的終端渠道，因為聯想的終端出貨量在國內最大，另外也因為他們與我們有投資關系，這是一種典型的生態(tài)式合作關系。

在我們的投資中，這種生態(tài)式的協作是核心邏輯。比如我們剛剛投資了一個公司，是做智能終端設備的，他們提供核心軟件，我們做硬件，相互合作。過去幾年，樂基金投資的公司，一方面我們會給他們戰(zhàn)略層面的支持，這是我們區(qū)別于純財務性投資的地方；另一方面我們會幫助創(chuàng)始人在戰(zhàn)略、財務等方面提供幫助，比如ZAKER免費媒體互動分享社區(qū)軟件的創(chuàng)始人是做傳統醫(yī)療器械的，開始他只是想做電子雜志，后來我們幫他在戰(zhàn)略上做了調整，是flipboard模式，目前C輪估值已經到7500萬~8000萬美元。

商業(yè)模式與技術是投資標準/

NBD:從投資角度來講，你們喜歡投資哪類領域或哪類公司？怎樣判斷一家公司的投資價值？

宋春雨：我們在戰(zhàn)略投資布局上傾向于跨領域和跨地域。比如我們在硅谷和以色列看到最新的商業(yè)模式和技術，我們會考慮投資，也會考慮將硅谷的創(chuàng)新模式復制到本土，有助于聯想在國內的發(fā)展。這也與聯想的業(yè)務結構吻合——目前聯想50%的業(yè)務在國外。

我們比較愿意投資有核心技術、核心競爭力的公司，一方面因為全球化視野，我們對產業(yè)趨勢了解得更透徹。比如2011年我們第一個投資項目就是游戲，2013年游戲行業(yè)在中國才爆發(fā)，掀起了并購潮。當年我們就判斷，游戲是第一變現平臺。投ZAKER也是因為我們覺得移動互聯網會改變傳統閱讀模式，更適應移動互聯網時代的閱讀習慣。

另一方面，在投資選擇上，我們更偏向多維度審視，比如技術、商業(yè)模式等因素，主要考核指標是可替代性不高的技術或商業(yè)模式。

具體來講，主要看重三個因素。第一是核心技術。如我們投資了點樂移動廣告公司，它是tapjoy廣告模式只一年時間，在廣告細分領域做到中國第一，因為他們有大數據廣告分析的壁壘。

第二就是變現能力。聯想本身是做終端、做渠道的公司，渠道變現快就能很好地把我們的優(yōu)勢體現出來，這方面我們比較喜歡電商、手游、廣告、互聯網金融等概念，因為這些都可以利用我們的渠道價值。

第三就是商業(yè)模式。如剛需類產品，或可以成為一個入口和大的平臺的領域和公司。比如移動購物、快捷支付等。

手游發(fā)行環(huán)節(jié)值得投資/

NBD：在上述投資過的公司中，手游領域好像是投資熱點，去年手游泡沫被業(yè)內質疑，如何看待手游熱？

宋春雨：我們的投資有自己的愿景規(guī)劃，不受短期行情波動的影響。我們圍繞手游投了好幾家公司，但都不是在最熱的時候進入。第二，手游產業(yè)類似于電影工業(yè)，有人寫游戲的策劃，美工就是導演攝像，開發(fā)游戲等同于剪輯。和電影一樣，手游也需要渠道和推廣，聯想就好比渠道院線。我們在2009年就發(fā)現，手游就是這樣一個細分工種的行業(yè)。在“制片”環(huán)節(jié)，你會發(fā)現，每個題材都有用戶喜歡，手游的周期很短，一到兩年用戶口味就變了。這種情況導致投資者押中一個大片的概率不大，而且無法確保每個工作室都能一直出大片，但是像華誼兄弟這種發(fā)行公司就會一直賺錢。

于是，我們發(fā)現發(fā)行環(huán)節(jié)更適合做投資，這是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。好的發(fā)行公司早期就能發(fā)現“璞玉”，幫助策劃宣傳，與渠道對接，幫助運營。因此，當時我們找到了樂逗游戲。它的價值是拿到海外游戲代理權的能力非常強。當時他們還沒拿到什么游戲，本土游戲商都在想怎么自己研發(fā)，他們卻覺得海外游戲的創(chuàng)新更強。

我記得我們剛投完，有一天我接到樂逗游戲CEO陳湘宇的電話，問我第二天要不要見見《憤怒的小鳥》的控股方，因為他們正在跟對方談獨家代理，希望我能為他背書。最后樂逗游戲拿到了《憤怒的小鳥》的代理，緊接著他又拿到了《水果忍者》、《神廟逃亡》系列的中國獨家代理，這種國外游戲國內獨代的模式，在當時的中國都是沒有對手的，其他公司多是自演+發(fā)行的模式。

渠道會形成幾個大的渠道，但渠道永遠不會被壟斷。這是我們對整個行業(yè)的判斷。

對于去年A股的手游熱，我個人認為這是一種非理性炒作，主要是一些上市公司需要借移動互聯網概念炒作自己，因此操盤了一些相關并購，我認為是不健康的模式。

NBD:接下來，手游的創(chuàng)業(yè)機會以及投資機會在哪？

宋春雨：手游還處在剛剛起步的階段。我認為隨著手機硬件性能的提升，偏重度的手游，無論是在用戶時間、變現比例、市場份額上都會有比較大的提升，《水果忍者》這種單機游戲會減少，重度游戲會風行，投資價值會增加，ARPU值也非常高。

同時，我認為發(fā)行商會聚合成幾家，像樂逗游戲這種有獨特競爭優(yōu)勢的發(fā)行商還是值得投資的。還有中國本土投資機會，比如中國文化相關的重度游戲。具創(chuàng)新性的還是海外公司較多。

智能硬件仍未見好模式/

NBD:智能硬件創(chuàng)新領域是一個相對新的生態(tài)，投資人怎么看當下這樣一個創(chuàng)業(yè)熱潮，下一個投資方向是什么？

宋春雨：如果說下一個方向，我覺得從未來布局來講是智能電視端游戲。我同時負責與谷歌戰(zhàn)略的合作，谷歌下一步就會統一安卓TV手柄的版本。標準化以后，智能電視就兩個剛需，一個是視頻，一個是安卓電視游戲。

這一波智能硬件創(chuàng)新，主要體現在三個方向。一是物聯網，即讓所有消費電子產品智能化的機會。另一個是可穿戴，從用戶愿景上來說，可穿戴產品也是一個剛需。從擁有電腦、筆記本到24小時不離身的智能手機，這樣一個演變過程，產品離人越來越近，價值也越來越大。

不過要注意，在國內時下的智能硬件領域，普遍出現了賤賣的現象，這種創(chuàng)業(yè)邏輯是不健康的。我認為，一個優(yōu)質的端到端的智能設備，絕對可以賣出附加價值，且主要的商業(yè)模式就體現在附加值上，而不是在硬件出售上。

比如時下國內的智能硬件熱門產品智能手表，基本上都是抄襲，基本集中于產品層面的集成，缺少核心技術創(chuàng)新，所以目前還沒看到有價值的模式。

第三個方向就是芯片和傳感器技術的革新領域。未來終端將極致小型化，這些技術將使“服務＋硬件”更加有機結合，因此這一領域的機會巨大。