圖解：李寧公司歷年收入 李寧的沒落與它的崛起，一樣具有戲劇色彩。 無論是與耐克、阿迪等外資巨頭相比，還是與安踏這樣的本土對手相比，李寧都黯然失色。最近報(bào)道的李寧開展裁員行動(dòng)，稱公司主動(dòng)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人員調(diào)整，以降低人力費(fèi)用占集團(tuán)銷售額的比重，計(jì)劃在今年將該比重降低約0.5個(gè)百分點(diǎn)。 說起人力成本，李寧公司其實(shí)是一家人才“雜匯”的公司。在它逐漸嶄露頭角的階段，李寧親自大量網(wǎng)羅高端人才，從寶潔等跨國公司重金延聘了多名高管，那幾年，每一樁李寧“挖人”事件都成為引人關(guān)注的新聞。正是借助這些人才，這家公司才一舉成功。 但是，去年5月開始，首席品牌官郭建新等5名核心高管陸續(xù)離職，前前后后也有高管離開，或是因?yàn)橥馄蟠昧?，在本土企業(yè)有些水土不服，或是因?yàn)楣緫?zhàn)略調(diào)整，他們的使命結(jié)束，總之，一度被視為人力資源管理案例的李寧人才戰(zhàn)略，逐漸變得低調(diào)和模糊。 再說庫存。與中國市場上所有的體育用品制造商一樣，2008年的井噴行情意外落空后，李寧的庫存壓力一直沒有得到緩解，到2011年上半年，李寧公司存貨金額為9.92億元人民幣，比2010年底增加了2億元。 一方面是庫存壓頂，一方面是成本高企，李寧卻沒有采取什么休養(yǎng)生息的措施來喘息一下，而是硬著頭皮進(jìn)行品牌重塑，不僅失去了70后和80后的市場，也沒能抓住90后這一目標(biāo)群體。 相比來看，阿迪達(dá)斯在2008年之后，放緩了擴(kuò)張速度，從2009年到2010年，阿迪一直在銷售低增長或負(fù)增長中蟄伏。清理大量庫存、修補(bǔ)與經(jīng)銷商的緊張關(guān)系、調(diào)整區(qū)域架構(gòu)、重新梳理產(chǎn)品戰(zhàn)略……阿迪告別了過去與中國中低端品牌的混戰(zhàn)，終結(jié)了依靠低價(jià)、渠道規(guī)模獲得增長的舊時(shí)光，踏上新的征程。 反觀李寧，可以觀察一下它是在應(yīng)對庫存壓力，以激活現(xiàn)金流方面是怎么做的，分析一下，清理庫存的過程中，李寧與經(jīng)銷商的關(guān)系受到了什么影響？庫存的問題只會越拖越嚴(yán)重，了解一下李寧是怎么管理經(jīng)銷商的？ 附已離職李寧高管不完全名單： 副總裁兼CPO(首席產(chǎn)品官)徐懋淳2007年11月入職 政府及對外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖2004年1月入職 CMO(首席品牌官)方世偉2007年6月入職 COO(首席運(yùn)營官)郭建新2006年12月入職 Lotto(樂途)事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇2004年2月入職 CMO（品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資深總監(jiān)）陳繼鈞2004年9月入職 電子商務(wù)部總監(jiān)林礪入職時(shí)間不詳